Олег Кольцов предлагает Вам запомнить сайт «Менеджмент и пути решения его проблем»
Вы хотите запомнить сайт «Менеджмент и пути решения его проблем»?
Да Нет
×
Прогноз погоды

ПРОЦЕССНЫЙ ЛАНДШАФТ И ОРГСТРУКТУРА

развернуть
Страна-то нетипичная, страна неординарная,
У нас любое действие всегда нолю равно.
Системы – бессистемные, стандарты – нестандартные,
Пространство не эвклидово, хрен знает, чьё оно.
(Тимур Шаов)

 ПРОЦЕССНЫЙ ЛАНДШАФТ И ОРГСТРУКТУРА

Предисловие

Вопрос оптимизации структуры организации и ее системы управления является одним из наиболее актуальных, который особенно проявляется в кризисных условиях.


Примечание для читателей. Материал целесообразно смотреть вместе с другими статьями:

http://process.mirtesen.ru/blog/43779486784/Termin-%C2%ABPro...

http://process.mirtesen.ru/blog/43516691271/Protsessnyiy-pod...

http://process.mirtesen.ru/blog/43347072702/PRIMENENIE-LOGIS...

 

1. Почему необходимы модели организации и ее системы управления

Любая организация представляет собой сложную систему, включающую в себя персонал, его деятельность (процессы), инфраструктуру и другие используемые ресурсы.

Система организации и ее системы менеджмента включает в себя множество подсистем – управления производством, персоналом, инфраструктурой, маркетингом, финансами, различными аспектами безопасности и так далее.

Каждая система имеет свою внутреннюю структуру. Структура (отлат. structure - строение, расположение, порядок) это совокупность устойчивых связей объекта, обеспечивающих его целостность.

Сложность системы организации и управления в ней затрудняют проведение анализа результативности, эффективности и проведение оптимизации и поэтому требуют одновременного применения различных моделей, как правило, моделирующих только рассматриваемый аспект системы.

Модель - это абстрактное упрощенное представление рассматриваемого объекта, отражающая существенные свойства, связи и отношения моделируемого объекта и она (в общем виде) может быть физической, математической, вербальной (текстовой), графической или комбинацией указанных форм.

К сожалению применение наиболее простых и понятных физических моделей для моделирования организаций и их систем управления невозможно, а применение математических моделей затруднено вследствие неопределенности многих факторов реальной жизни, поэтому наиболее применимы графические и текстовые модели (их комбинация).

Модель нужна для того, чтобы:

- понять, как устроен моделируемый объект, какова его структура, основные свойства, законы развития и взаимодействия с окружающим миром;

- определить оптимальные способы управления при заданных целях и критериях;

- обеспечить возможность автоматизации управления;

- прогнозировать прямые и косвенные последствия реализации различных способов и форм воздействия на объект, в том числе действия различных рисков.

Любая применяемая модель системы также является системой.

Выбор типа модели организации, методологии моделирования и/или применяемой формы описания выбранной модели определяется заданными целями и зависит от знаний и опыта персонала, осуществляющего моделирование и анализ выбранной модели.

Каждая применяемая модель, как правило, является отображением только одного аспекта деятельности организации и/или ее системы менеджмента.

Одной из наиболее распространенных ошибок моделирования организаций и их систем менеджмента является принятие тождественности примененной модели всей организации и ее системы менеджмента. Особенно это заметно при обсуждении так называемых интегральных систем менеджмента (ИСМ). Многие попытки интегрирования моделей (в том числе изложенных в стандартах) напоминают известное обсуждение того, что такое слон из притчи про слона и слепых, ведь реальная организация и ее система менеджмента всегда изначально интегрирована.

Моделирование организации и ее системы менеджмента для автоматизации имеет риск подмены целей улучшения и оптимизации управляемости системы на цели осуществляющих эту автоматизацию. Это приводит к тому, что зачастую стоимость и сложность ITсистем с каждым годом возрастает экспоненциально без особого увеличения реальной пользы от них.

В настоящее время для анализа и управления организацией наиболее часто используются следующие модели:

- Организационная структура (упрощенно можно сказать что она визиализирует ответ на вопросы «Кто делает и как распределены полномочия и ответственность»);

- Процессный ландшафт (система процессов и/или проектов как особых процессов) (упрощенно можно сказать что она визиализирует ответ на вопросы «Как делается и каково взаимодействие в деятельности»);

- Логистическое представление организации в виде системы потоков (управленческих, финансовых, информационных, добавленной ценности и т.д.).

Представление сети процессов как как «русел» соответствующих потоков позволяет проводить оптимизацию процессного ландшафта на основе достижений логистики, что активно применяется методах Бережливого производства (Lean).

Так как любая модель является отражением реальной организации, то все модели одной организации взаимосвязаны. Нельзя оптимизировать организацию по результатам анализа одной модели без понимания того, что это потребует и оптимизацию другой применяемой модели организации и ее системы менеджмента.

Модель организации и ее системы менеджмента позволяет оптимизировать координацию взаимодействия персонала организации и ее взаимодействие с внешней средой.

Г. Минцберг выделил следующие механизмы координации:

  • непосредственный контроль – координация производится на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
  • стандартизация процесса – координация производится на основе документированных процедур регламентации всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
  • взаимное регулирование – координация производится на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, она характерна для простых систем, однако используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами матричной оргструктуры и проектными командами;
  • стандартизация выходов – координация производится на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (выхода процесса);
  • стандартизация навыков – координация производится на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
  • стандартизация норм – координация производится на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, её ценностей и традиций.

Как представление организации (ее системы менеджмента) в виде системы взаимосвязанных процессов (процессного ландшафта), так и представление организации ее оргструктурой является упрощенным представлением организации в виде одной из моделей.

Многочисленные споры насчет функционального и процессного (проектного) методов управления в организации по своей сути являются спорами вокруг приоритета целесообразности применения только одной из возможных моделей.

 

2. Процессный ландшафт

Модель организации в виде процессного ландшафта организации позволяет координировать работу всех уровней организации на основе стандартизации процессов и их выходов.

Процесс (от лат. processus - продвижение) – это управляемая система действий, которая использует ресурсы для преобразования входящего в выходящее. Входящее и выходящее в процессе могут быть материальными или нематериальными.

Примечание – В общем виде ресурсы бывают:

1) материальные,

2) финансовые,

3) кадровые,

4) юридические,

5) административные,

6) информационные,

7) методические.

Особым видом ресурса является время.

По своему участию в процессе преобразования управление процессом и используемые в нем ресурсы по сути являются особыми входами процесса.

В системе менеджмента процессы и проекты также могут рассматриваться как ресурсы, представляющие собой системы используемых в них вышеназванных ресурсов.

В общем виде выход процесса является совокупностью материальных (продукция и отходы) и информационных потоков.

Принцип системности позволяет представить процесс на «матрешку» из системы его подпроцессов – процессов более низкого уровня иерархии, которые в свою очередь тоже могут состоять из процессов еще более низкого уровня.

Представление деятельности как процесса показано на Рисунке 1, а его декомпозиция как системы взаимодействующих подпроцессов показана на Рисунке 2.

 ПРОЦЕССНЫЙ ЛАНДШАФТ И ОРГСТРУКТУРА

Рис. 1. Представление деятельности в виде процесса

 ПРОЦЕССНЫЙ ЛАНДШАФТ И ОРГСТРУКТУРА

      Рис. 2. Декомпозиция процесса как системы подпроцессов

 

Примечание. Данная блок-схема условна и на ней показаны не все связи.

Каждый процесс, приведенный на этой блок-схеме системы процессов аналогичен блок-схеме, приведенной на Рисунке 1.

Процесс представляет собой модель деятельности (включая деятельность по взаимодействию должностных лиц и подразделений как внутри организации, так и с внешней средой).

Поэтому модель организации в виде системы взаимосвязанных процессов можно условно представить в виде системы векторов (направленного движения), показывающей кто и что делает для получения заданных результатов в деятельности, рассматриваемой как процесс.

Типичным примером представления организаций как процессов преобразования является их представление в классической политэкономии, в которой организации преобразуют труд с использованием различных ресурсов в добавленную стоимость/ценность в процессе общего преобразования в схемах Товар-Деньги-Товар или Деньги-Товар-Деньги.

В системе менеджмента процессы условно подразделяют на управляющие, производственные и обеспечивающие (такая классификация так же соответствует классификации счетов Плана счетов бухгалтерского учета, что упрощает, при необходимости, учет затрат по процессам).

В нотации процессного подхода роли руководящего персонала организации рассматриваются как роли соответствующих Владельцев процесса.

Термин «Владелец процесса» означает должностное лицо организации, на которое возложена ответственность за разработку, управление и поддержание в установленном состоянии руководимого им процесса.

Термин «Владелец процесса» не означает того, что это должностное лицо организации действительно имеет какие-либо права собственности в отношении этого процесса.

В связи с тем, что многие стандарты на системы менеджмента прежде всего направлены на демонстрацию соответствия установленным требованиям, в стандартах зачастую установлено очень забюрократизированное требование к применению процессного подхода.

Многие вместо понимания того, что процесс является всего лишь одной из возможных моделей представления реальной деятельности, начинают изобретать особые процессные организации с особым процессным управлением, хотя процессы и управление деятельностью как процессами можно смоделировать во всех без исключения организациях.

Открытие факта того, что любую деятельность можно представить как процесс, который только при необходимости (например, - для демонстрации или иной цели) требует документального оформления, очень напоминает известного персонажа комедии Мольера, обнаружившего что он говорит прозой.

Очень часто для моделирования процессного ландшафта используется только один из возможных аспектов системы менеджмента организации (Система менеджмента качества, системы экологической и информационной безопасности и т.д.)

Без определения всего процессного ландшафта организации и/или ее системы менеджмента определение процессов, необходимых для моделируемой системы менеджмента и их взаимодействия затруднено, поэтому оно зачастую производится ошибочно, представляя собой случайную «нарезку» процессов третьего и более низких уровней вне связи с процессами более высокого уровня, что не соответствует условиям системности.

Типичным примером нарушения принципов системности является Примечание 1 к п. 4.1 ИСО 9001, согласно которому процессы, необходимые для системы менеджмента качества, включают в себя процессы управленческой деятельности руководства, обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. По этому Примечанию процессы анализа и улучшения противопоставляются процессам управленческой деятельности и обеспечения ресурсами, хотя с точки зрения системности они являются их подпроцессами.

Еще одной проблемой определения процессного ландшафта является подмена целей при проведении автоматизации системы управления организацией. При этом цели улучшения и оптимизации системы управления подменяются целями проведения автоматизации ради автоматизации.

 

3. Организационная структура

Организационная структура это модель организации, посредством которой вся деятельность организации на основе принципов разделения труда и норм управления разделяется на отдельные специализированные функции и должностные роли и определяется координация совместных действий структурных элементов по достижению целей организации.

Организационная структура организации показывает распределение ответственности, полномочий и координации внутри организации.

Организационная структура организации является своеобразным отражением процессного ландшафта организации в нотации координации работы персонала (подразделений и должностных лиц).

Организационная структура (оргструктура) является моделью части всей структуры системы организации, демонстрирующей распределение полномочий и ответственности внутри организации.

Если использовать математические термины, то модель в виде оргструктуры представляет собой скалярное представление того, кто что может делать и в какой иерархии они взаимодействуют.

Оргструктура, как правило, отображается в виде органиграммы - графической схемы организационной модели системы организации, элементами которой являются иерархически упорядоченные структурные единицы (подразделения и должностные позиции).

Органиграмма не отображает неформальные взаимоотношения в организации, но может представить точную картину разделения труда; один взгляд на нее расскажет о существующих в организации должностях, распределении должностных позиций по организационным единицам и степени формальности потоков полномочий между ними.

Обычно на органиграмме организации показывают только вертикальное подчинение, однако более целесообразно показывать также горизонтальное взаимодействие, координацию и оперативное подчинение.

Оргструктура наиболее наглядновизуализирует координацию организации на основе метода непосредственного контроля, включая демонстрацию делегирования полномочий по уровням организации и степень ее децентрализации.

Децентрализация позволяет применить для координации взаимное регулирование, снижающую управленческую нагрузку на более верхние уровни организации.

Формирование специализированных подразделений позволяет проводить внутри них координацию на основе стандартизации навыков и норм.

Такое представление объясняет возможность стандартизации требований к должностным ролям персонала организации и ее подразделений, что и производится в различных квалификационных справочниках и аналогичных документах, включая законодательные.

По способу группирования полномочий и ответственности с учетом производимой продукции и используемых процессов производства принята следующая классификация типологии оргструктур:

  • иерархическая;
  • линейная;
  • линейно-штабная;
  • функциональная;
  • матричная;
  • проектная;
  • процессная;
  • дивизиональная.

Минцберг предложил типологию элементов оргструктур на основе выполняемых ими функций, которые хорошо показывают виды исполняемых ими процессов:

  • операционное ядро организации - осуществляет производственные процессы по выпуску продукции организации;
  • стратегическая вершина (топменеджмент) - руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (процессы управления высшего уровня);
  • средняя линия (мидлменеджмент) - промежуточное звено между руководством и операционным ядром (процессы управления среднего уровня);
  • техноструктура – информационно-аналитические специалисты, обеспечивающие информационное взаимодействие в организации (информационные процессы);
  • вспомогательный персонал - персонал, обеспечивающий функционирование остальных элементов (процессы обеспечения).

Оргструктура организации должна максимально обеспечивать:

1. Производство продукции организации с заданным уровнем качества для достижения цели организации.

2. Учет особенностей внешней и внутренней среды организации.

3. Выполнение норм управляемости при минимальном количестве уровней управления и необходимую децентрализацию с учетом профессиональных качеств управленческого персонала.

4. Обеспечение единоначалия как основы единства полномочий и ответственности. При наличии двойного (линейного и функционально-оперативного) подчинения производственного персонала должны быть установлены процедуры разрешения возможных конфликтов в управлении.

5 Оптимальное разделение труда между подразделениями с исключением дублирования функций и логичной завершенности выполняемых в них процессов.

6. Оптимальность внешних связей и минимальность связей внутри организации. Используемые каналы передачи информации должны соответствовать объему и важности передаваемой информации в целях достижения целей и показателей выполняемых процессов.

7. Учет возможных рисков за счет возможного несанкционированного перераспределения прав и ответственности внутри организации и текучести персонала.

Анализ оргструктуры и ее соответствия процессному ландшафту организации может проводиться по следующим направлениям:

- соответствия типа оргструктуры целям организации на всех уровнях процессного ландшафта организации:

- результативности системы планирования, принятия решений и контроля, включая уровни вертикальной и горизонтальной децентрализации;

- характеристик параметров группировки ресурсов по подразделениям, оптимальности размеров подразделений и норм управляемости;

- определения Владельцев процессов по всем уровням процессного ландшафта организации и соответствия их ролей ролям должностных лиц организации;

- определения механизмов координации между Владельцами процессов по всем уровням процессного ландшафта организации, результативности и достаточности принятых механизмов координации и параметров механизмов связи в организации;

- анализ управляемости рисков системы управления организацией.

 

4. Развитие оргструктуры и сети процессов организации в ее жизненном цикле на примере, приведенном в книге Г.Минцберга «Структура в кулаке»

Примечание. Текст из книги приведен курсивом в кавычках.

«В подвале дома г-жи Раку оборудована мастерская по изготовлению гончарных изделий. Данный процесс предполагает выполнение нескольких задач – надо размять глину, сформовать изделие, обработать и подсушить его, покрыть глазурью, обжечь в печи. Координация этих задач не представляет проблемы; все задачи хозяйка мастерской выполняет сама.»

С точки зрения процессного подхода деятельность г-жа Раку можно представить в виде процесса, который в свою очередь является обобщением целой системы его подпроцессов.

Процесс высшего уровня, моделирующий всю деятельность г-жи Раку как индивидуала-ремесленника можно представить в виде блок-схемы, приведенной на Рисунке 1.

Этот процесс высшего уровня может быть представлен как система процессов первого уровня, являющихся подпроцессами процесса высшего уровня как показано на Рисунке 2.

Степень детализации подпроцессов определяется потребностями управления ими.

Процесс управления у ремесленника простейший, так как она управляет только собой.

Процесс производства можно представить как систему подпроцессов второго уровня: разминание глины, формовка изделия, обработка изделия, его сушка, покрытие изделия глазурью и обжиг изделия в печи. Простейшие процессы часто условно называют операциями.

Процесс обеспечения ресурсами в данном случае включает в себя следующие процессы второго уровня (подпроцессы процессов первого уровня): закупка глины, оплата воды, энергии для печи и освещения, финансовый учет и прочее необходимое для производства.

Владельцем процесса изготовления керамики и его подпроцессов является г-жа Раку.

Г-жа Раку является ремесленником и оргструктура ее как организации представляет собой один квадратик, в котором исполняется весь процесс высшего уровня.

«А вот честолюбие г-жи Раку и привлекательность ее изделий создали сложности: заказы на керамику превысили производительность одного человека. Поэтому она наняла себе в помощницы мисс Биск, которая мечтала стать керамистом. Ее появление означало, что г-жа Раку должна была поделить работу. Поскольку владельцы магазинов, с которыми она сотрудничала, настаивали на поставках авторской керамики г-жи Раку, было решено поручить мисс Биск две задачи – разминать глину и готовить глазурь. Разделение труда потребовало координации выполняемых работ, что для работающих в одной гончарной мастерской женщин оказалось проблемой незначительной (им было достаточно неформального общения).»

Развитие организации потребовало изменения процессного ландшафта организации – обязательного определения производственных процессов второго уровня: разминание глины и приготовление глазури. Впрочем, в данном случае (как зачастую и во многих других), эти процессы могут рассматриваться не только как производственные, но и как обеспечивающие.

Именно развитие системы процессов показывает путь развития организации и ее оргструктуры.

Процесс управления в данном случае не требует большой формализации.

Оргструктура является простейшей и состоит из двух квадратиков – начальник-подчиненный.

Мисс Биск по сути является специализированным функционалом для выполнения порученных ей процессов.

Г-жа Раку по прежнему осталась Владельцем процессов высшего и первого уровня, но она получила право назначить мисс Биск Владельцем исполняемых ею процессов второго уровня. Решение о делегировании полномочий принимается в зависимости от степени их доверия.

«Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.»

В зависимости от корпоративной культуры, производственный процесс в рассматриваемой небольшой организации может координироваться двумя разными методами, что порождает два вида организационной структуры.

При высокой корпоративной культуре координация персонала может осуществляться на основе взаимного регулирования, производственный персонал сам определяет требования к качеству и объему работы предшественника в цепи технологического процесса под общим управлением. Оргструктура имеет плоский вид. Такое регулирование обычно возможно только в небольших и творческих процессах (создание «Линукс» и других открытых проектов), в больших организациях оно, как правило, может применяться только в формализованном виде как один из инструментов Lean – Канбан.

При низкой корпоративной культуре координация осуществляется на основе непосредственного контроля и в организации реализуется функциональная оргструктура.

«Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков; в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы, приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами; в костюме ее можно было видеть чаще, чем в рабочих джинсах. Мисс Биск была назначена менеджером мастерской; теперь в ее обязанности входили контроль и координация работы мастеров-керамистов.»

Расширение организации потребовало более детального определения процессного ландшафта организации, прежде всего управляющих процессов и формального разделения функциональных ролей персонала организации.

Именно изменение и усложнение процессного ландшафта потребовало необходимость определения и разделения управленческих функциональных ролей г-жи Раку и мисс Биск, что отражается на оргструктуре организации, которая, как минимум, стала трехуровневой.

Вид организационной структуры определяется корпоративной культурой организации и ее персонала аналогичен ранее рассмотренному этапу развития организации.

«Фирма развивалась. Крупные перемены произошли с приходом техника-нормировщика. Он рекомендовал организовать процесс труда так, чтобы для одного типа изделий (цветочные горшки, пепельницы, подвесные кашпо, фигурки животных) каждый работник выполнял только одну задачу: один разминал глину, второй формовал изделия, третий их обрабатывал и т. д. Таким образом, производство приняло форму четырех поточных линий. Каждый работник следовал заранее разработанным для обеспечения общей координации стандартным инструкциям. Изменилась и система распределения.

Компания отказалась от поставок своей продукции в торгующие изделиями кустарных промыслов магазинчики. Г-жа Раку принимала только заказы на большие партии товаров, преимущественно – от крупных оптовых покупателей.»

Дальнейшее развитие организации привело к усложнению системы процессов (разделению деятельности на процессы еще более низкого уровня) и необходимости применения для координации работы персонала метода стандартизации процессов.

Применение метода стандартизации процессов требует определения стандартизируемых процессов и их нормирования на основе установления их целей и показателей их достижения.

Применение метода стандартизации процессов упрощает анализ рассматриваемой как процесс выполняемой деятельности в определении достаточности их управляемости и обеспеченности ресурсами.

Анализ однотипности и близкой функциональной связанности процессов всей системы процессов организации показывает оптимизацию формирования соответствующих функциональных подразделений, в которых производится стандартизация навыков и норм их персонала и подчиненности (иерархии) подразделений и должностных лиц организации.

Функциональная подчиненность подразделения или должностного лица, выполняющего соответствующие процессы, должна соответствовать иерархии владельцев процессов соответствующего уровня.

На данном этапе, в зависимости от корпоративной культуры, возможно два варианта оргструктуры – функциональная и матричная.

При функциональной оргструктуре каждая поточная линия рассматривается как отдельное функциональное подразделение.

При матричной оргструктуре формируется матрица специализированных функциональных подразделений, предназначенных для обеспечения поточных линий квалифицированным персоналом, например формовщиков, глазуровщиков, специалистов по обжигу и т.п. Руководители таких подразделений отвечают за наличие, квалификацию соответствующего персонала и его распределение по линиям (сменам), оперативное управление распределенного ими персонала в ходе производственного процесса производится руководителями поточных линий (их смен).

«Но ее амбиции были безграничны, и когда подвернулся случай расширить специализацию фирмы, г-жа Раку его не упустила. Сначала она взялась за производство керамической плитки, потом фурнитуры для ванной и, наконец, кирпичей. Фирма разделилась на три подразделения – потребительских товаров, строительных товаров и товаров производственного назначения. Из своего офиса на 55-м этаже небоскреба «Глиняная Башня» г-жа Раку координировала деятельность подразделений, ежеквартально проверяя, насколько эффективно они функционируют. Если показатели прибыли и роста были ниже запланированных, она лично принимала необходимые меры.»

Дальнейшее развитие организации изменило высший процесс организации и привело к тому, что этот процесс можно представить как систему из трех производственных процессов с общими управлением и обеспечением ресурсами как изображено на Рисунке 3.

 ПРОЦЕССНЫЙ ЛАНДШАФТ И ОРГСТРУКТУРА

Рис. 3. Блок-схема процессного ландшафта верхнего уровня с тремя производственными процессами выпуска различной продукции

 

Этот процесс декомпозируется в три производственных продуктовых процесса как приведено на Рисунке 1 и Рисунке 2.

Такому процессному ландшафту, как правило, соответствует значительно децентрализованная дивизиональная оргструктура, каждое продуктовое подразделение которой обеспечивает выполнение процессов первого уровня. В свою очередь оргструктура каждое подразделения первого уровня формируется исходя из обеспечения выполнения процессов более низкого уровня декомпозиции процессов первого уровня.

В оргструктуре всей организации возможно формирование общих специализированных управленческих и обеспечивающих функциональных подразделений (управление холдингом производственных функционалов, бухгалтерии, службы маркетинга и рекламы и т.д.), подчиненных на уровне производственных продуктовых подразделений.

 

5. Матрица ответственности как инструмент согласования процессного ландшафта и оргструктуры

Ответственность, полномочия и взаимодействие персонала организации должно быть четко и полностью определено. Для этого необходимо, чтобы по каждому процессу были определены роли персонала, принимающего участие в соответствующей деятельности.

Полномочия персонала должны позволять ему принимать меры для решения задач в рамках возложенной на него ответственности.

Матрица ответственности это матрица (таблица), описывающая ролевое распределение должностных лиц (и/или подразделений) по процессам.

Использование матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ в анализируемом процессе (процессах).

Матрица содержит список этапов выполнения процессов по одной оси, список должностных лиц и исполнителей (подразделений), принимающих участие в выполнении работ, - по другой. Роль каждого должностного лица (подразделения) обозначается кодами видов деятельности из заранее определенного перечня.

Каждая матрица ответственности предназначена для анализа процесса определенного уровня и может включать в себя составляющие его подпроцессы, хотя это менее нагоядно.

Составление матрицы ответственности это итерация, направленная на четкое определение роли каждого участника процесса. Итерация требуется для того, чтобы в каждой фазе анализируемого процесса было четко определены единственные роли участников (владелец процесса, исполнитель, контролер, консультант и так далее).

Анализ организационной структуры и ее связи с процессным ландшафтом организации с использованием матрицы ответственности может проводиться по следующим направлениям:

- соответствия типа оргструктуры всем уровням процессного ландшафта организации целям организации и особенностям производства ее продукции;

- определения Владельцев процессов по всем уровням процессного ландшафта организации и соответствия их ролей оргструктуре организации (уровень руководителя в оргструктуре должен соответствовать уровню процесса, в котором он является Владельцем);

- определения механизмов координации между Владельцами процессов по всем уровням процессного ландшафта организации, результативности и достаточности принятых механизмов координации и параметров механизмов связи в организации;

- результативности системы планирования, принятия решений и контроля, включая уровни вертикальной и горизонтальной децентрализации;

- характеристик параметров группировки ресурсов по подразделениям, оптимальности размеров подразделений и норм управляемости.

 


Опубликовал Олег Кольцов , 02.02.2015 в 08:46
Статистика 1
Показы: 1 Охват: 0 Прочтений: 0

Комментарии

Показать предыдущие комментарии (показано %s из %s)
Показать новые комментарии
Читать

Поиск по блогу

Последние комментарии

vardges babayan
Олег Кольцов
vardges babayan
Олег Кольцов
vardges babayan